Prozessbeschreibung

Grundlagen des Prozessmanagements in der ISO 9001

Prozessmanagement bedeutet, Abläufe im Unternehmen so zu gestalten, dass sie effizient, transparent und auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Die ISO 9001 unterscheidet drei Hauptgruppen von Prozessen: Managementprozesse, wertschöpfende Prozesse und unterstützende Prozesse.

Managementprozesse fokussieren sich auf die Steuerung des Unternehmens. Sie messen, überwachen und kontrollieren Geschäftsaktivitäten und stellen sicher, dass wertschöpfende und unterstützende Prozesse die Unternehmensziele unterstützen. Wertschöpfende Prozesse sind funktionsübergreifende End to End Abläufe, die direkt zur Entstehung von Produkten und Dienstleistungen beitragen. Unterstützungsprozesse stellen Ressourcen und Strukturen bereit, damit die wertschöpfenden Prozesse überhaupt funktionieren können.

• Managementprozesse Zielsetzung, Strategie, Planung, Managementbewertung, Überwachung von Kennzahlen und Risiken.
• Wertschöpfende Prozesse End to End Prozesse von Kundenanfrage über Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Logistik bis zur Auslieferung und Serviceleistung.
• Unterstützende Prozesse Personal, IT, Instandhaltung, Dokumentenlenkung, Infrastruktur, alles was die Wertschöpfung ermöglicht.
• Leitfrage im Prozessmanagement Wer macht was, wann, wie und mit welchem Ziel im jeweiligen Prozess.

Was ist eine Prozessbeschreibung

Eine Prozessbeschreibung enthält alle wichtigen Einzelschritte eines Prozesses und zeigt, wie diese miteinander verknüpft sind. In der Praxis wird dies häufig in einem Workflow dargestellt. Für jeden Prozessschritt werden Inputs und Outputs definiert, Prüfungen hinterlegt und Schnittstellen zu anderen Prozessen markiert.

Die Summe der Einzelschritte bildet den gesamten Prozess. Ein Produktionsprozess umfasst beispielsweise mechanische Fertigung, Montage und Endprüfung auf einem Prüfstand.

• Workflow als Darstellung Graphische Darstellung der Prozessschritte, inklusive Prüfungen und Schnittstellen.
• Verkettung von Prozessschritten Output eines Prozessschrittes ist Input des nächsten Schrittes.
• Prüfungen im Prozess Einbindung von Erststückfreigaben, Zwischenprüfungen und Endprüfungen direkt in der Prozessbeschreibung.
• Prozess als Gesamtbild Mechanik, Montage und Endprüfung werden nicht isoliert betrachtet, sondern als zusammenhängender Ablauf.

Risikobetrachtung in der Prozessbeschreibung

Die ISO 9001:2015 fordert risikobasiertes Denken. Eine dokumentierte Risikobetrachtung ist zwar nicht explizit vorgeschrieben, kann aber sehr sinnvoll in die Prozessbeschreibung integriert werden. So lassen sich Risiken direkt bei der Betrachtung der Abläufe analysieren und bewerten.

• Beispiele für Prozessrisiken Verlust der Zertifizierung, unzureichende Basisdaten, fehlerhafte oder veraltete Vorgaben.
• Qualifikation der Beteiligten Mangelnde Qualifikation von Auditoren oder Prozessbeteiligten, fehlende Kenntnisse in Normen und kundenspezifischen Forderungen.
• Dokumenten und Systemrisiken Richtigkeit und Verfügbarkeit von Dokumenten und EDV Daten, unzureichende Auditplanung.
• Bewertung und Maßnahmen Risiken werden identifiziert, in einer Matrix bewertet und mit Maßnahmen hinterlegt. So werden Risiken und Chancen direkt im Prozessmanagement behandelt.

Vorteile eines gelebten Prozessmanagements

Ein wirksames Prozessmanagement richtet die betrieblichen Abläufe konsequent auf Kundenanforderungen aus. Dadurch erhöhen sich Qualität, Produktivität und Transparenz. Gleichzeitig sinken Prozesskosten und die Organisation wird lernfähig und anpassungsfähig.

• Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse Höhere Kundenzufriedenheit durch stabile Prozesse und reproduzierbare Qualität.
• Qualität und Produktivität Genauere Prognosen, weniger Fehler, sinkende Prozesskosten, weniger Supportaufwand.
• Effiziente Organisation Reduzierte Schulungszeiten, verkürzte Durchlaufzeiten, klare Verantwortlichkeiten.
• Motivation der Mitarbeitenden Übertragung von Verantwortung und Einbindung in die Prozessgestaltung erhöht die Identifikation.
• Technische Unterstützung Einführung geeigneter Informationssysteme und Workflows zur Prozessunterstützung.

Phasen und Schritte im Prozessmanagement

Der Aufbau eines Prozessmanagements lässt sich in Phasen gliedern. Bewährt hat sich ein Vorgehen mit vorbereitender Prozessarbeit, Beschreibung, Strukturierung, Steuerung und Stabilisierung der Prozesse.

• Prozessarbeit vorbereiten Prozessteams einberufen, Schlüsselprozesse festlegen, Prozesseigner benennen und regelmäßige Treffen vereinbaren.
• Prozess beschreiben Interne und externe Kunden identifizieren, Leistungen definieren, mitgeltende Dokumente bestimmen, Eingaben und Lieferanten festlegen.
• Prozess strukturieren Tätigkeiten auf Wertschöpfung prüfen, Schnittstellen klären, Eingaben und Ergebnisse hinterfragen.
• Prozess lenken und verbessern Ziele und Kennzahlen festlegen, Verantwortlichkeiten für Messung bestimmen, Trends analysieren, Ursachen und Potenziale aufarbeiten.
• Prozess stabilisieren Produktionslenkungspläne einsetzen, Reaktionsmaßnahmen definieren, Prozesse regelmäßig auditieren und Absicherungen gegen Fehler einbauen.

Prozessanalyse im Audit

Beim Audit werden Prozesse auf Grundlage ihrer Beschreibung und ihrer Anforderungen überprüft. Die Prozessbeschreibung ist dabei die Basis für Interviewfragen, Begehungen und Nachweisprüfungen.

Unter dem Aspekt kundenspezifischer Forderungen können zusätzliche Anforderungen auftreten, zum Beispiel an die Qualifikation von Auditoren. In der Automobilindustrie kann ein zertifizierter Prozessauditor nach VDA 6.3 gefordert werden.

• Prozessbeschreibung als Auditgrundlage Anforderungen an Input, Aktivitäten, Prüfungen und Output liefern die Themen für Auditfragen.
• Kundenspezifische Forderungen Zusätzliche Vorgaben von Kunden, etwa zur Ausbildung von Auditoren oder zur Ausgestaltung von Prozessen.
• Nachweise im Audit Prozesskennzahlen, Protokolle, Prüfberichte und Schulungsnachweise werden herangezogen, um die Wirksamkeit des Prozesses zu belegen.

Prozesswerkzeuge und PDCA Zyklus

Die ISO 9001 fordert einen prozessorientierten Ansatz und die Betrachtung von Risiken und Chancen in der Prozesskette. Der PDCA Zyklus (Plan, Do, Check, Act) ist ein geeignetes Modell für Aufbau, Überwachung und Verbesserung von Prozessen.

• Prozessanalyse und Design Prozesse aufnehmen, strukturieren, Anforderungen und Schnittstellen definieren.
• Einsatz und Ausführung Prozesse im Alltag umsetzen, Mitarbeitende schulen und Abläufe leben.
• Regelung und Überwachung Kennzahlen festlegen, messen, Trends bewerten, Abweichungen analysieren.
• Optimierung und Verbesserung Maßnahmen ableiten, Wirksamkeit prüfen und Prozesse schrittweise anpassen.

Prozesse im QM System und prozessorientierter Ansatz

Prozessmanagement und Prozessorientierung sind Kernbestandteile eines modernen Qualitätsmanagementsystems. Statt in Abteilungen zu denken, steht der Fluss der Wertschöpfung im Vordergrund.

• Denken in Prozessen Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen Prozessen werden sichtbar und können gezielt gesteuert werden.
• Transparente Prozessziele Effektivität und Effizienz der Prozesse werden über Kennzahlen messbar und damit steuerbar.
• Einbindung der Mitarbeitenden Mitarbeitende werden in die Prozessgestaltung einbezogen und verstehen ihren Beitrag im Gesamtzusammenhang.
• Projektorientierter Prozessansatz Projekt planen, Prozesslandkarte erstellen, Prozesse beschreiben, bewerten, optimieren, System steuern und regelmäßig prüfen.

Inhalte einer Prozessbeschreibung nach ISO 9001

Eine Prozessbeschreibung sollte alle relevanten Normforderungen abbilden, ohne zu komplex zu werden. Eine Matrix kann helfen, zu prüfen, ob alle Aspekte vorhanden sind.

• Prozess und Prozesseigner Verantwortlichkeit, Rolle und Zuständigkeiten.
• Prozesslieferant und Prozesskunde interne oder externe Lieferanten und Kunden.
• Eingaben und Ergebnisse was in den Prozess eingeht und was herauskommt.
• Dokumente und Methoden relevante Vorgaben, Verfahren, Arbeitsanweisungen.
• Ressourcen und Wissen materielle und personelle Ressourcen, Wissen der Organisation.
• Risiken, Chancen, Stärken, Schwächen Bewertung von Risiken und Potenzialen im Prozess.
• Ziele und Kennzahlen klare Prozessziele und Messgrößen zur Bewertung der Leistung.
• Änderungen, Review und Verbesserungen Umgang mit Änderungen, regelmäßige Reviews, dokumentierte Verbesserungen.

Prozesskennzahlen im Prozessmanagement

Um Prozesse zu steuern, sind geeignete Kennzahlen notwendig. Sie zeigen, ob Ziele erreicht werden und wo Handlungsbedarf besteht.

• Fertigungsprozess Anzahl Guteile, Durchlaufzeit, Nutzungsgrad, Prozessfähigkeitsindex, Maschinenverfügbarkeit.
• Disposition und Auftragsabwicklung Zeit für Auftragsbearbeitung, Anzahl termingerechter Aufträge, Lieferzeit, Sonderfahrtkosten, Kundenzufriedenheit.
• Service und Reklamationen Reaktionszeiten, Bearbeitungsdauer, Rücklaufquote, Wiederholfehler.

Interpretation des Prozessansatzes und Rolle des Turtle

Die IATF 16949 verweist auf einen automobilen Prozessansatz, bei dem Prozesse dokumentiert und mit einem Turtle Modell beschrieben werden können. Ein Turtle enthält mindestens Eingaben und Ausgaben, Abfolge und Wechselwirkungen, Methoden, Ressourcen, Risiken und Chancen, Kompetenzen und Dokumente.

In der Praxis kann das Turtle in eine Verfahrensanweisung integriert und textlich erläutert werden. So werden Forderungen nach einem dokumentierten Prozess erfüllt. Gleichzeitig sollte die Darstellung so gestaltet sein, dass Mitarbeitende sie verstehen und anwenden können.

• Turtle plus Workflow Kombination aus grafischer Prozessdarstellung und Turtle Beschreibung ist oft leichter verständlich als reine Textdokumente.
• Schnittstellen sichtbar machen Workflows können Schnittstellen zu anderen Prozessen farblich hervorheben und für alle Beteiligten sichtbar machen.
• Moderner Dokumentationsansatz Grafische Prozessmodelle mit Turtle sind oft praxistauglicher als seitenlange Verfahrensanweisungen.
• Nachweis IATF 16949 Umsetzung CSR Ergänzende Nachweise können zum Beispiel über Dokumente wie Nachweis IATF 16949 Umsetzung CSR geführt werden.