Erhöhung der Akzeptanz der internen Audits ISO 9001

Warum interne Audits oft auf geringe Akzeptanz stoßen

In vielen Unternehmen werden interne Audits seit Jahren nach einem unveränderten Schema durchgeführt. Für viele Mitarbeitende ist das Audit ein Pflichttermin ohne erkennbaren Mehrwert. Die Bereitschaft, aktiv mitzuwirken oder Maßnahmen umzusetzen, sinkt spürbar.

Die ISO 9001 lässt bei der Gestaltung interner Audits einen großen Handlungsspielraum. Neben der geforderten Regelmäßigkeit haben Organisationen viele Möglichkeiten, die Auditmethodik zu modernisieren und die Akzeptanz zu erhöhen. Entscheidend ist die Einbindung der Mitarbeitenden und die Ausrichtung an Prozessen und Verbesserungen.

• Interne Audits als Pflichtprogramm Starre Abläufe, gleich bleibende Fragelisten und fehlende Ergebnisorientierung führen zu Ermüdung.
• Geringe Beteiligung der Mitarbeitenden Wenn Audits als Kontrolle statt als Unterstützung wahrgenommen werden, sinkt die Kooperation.
• Potenzial für Verbesserungen Durch Anpassung von Methoden, Rollen und Kommunikation können interne Audits wieder als Chance verstanden werden.

Typische Schwachstellen interner Audits

Eine geringe Akzeptanz interner Audits hat oft konkrete Ursachen. Sehr häufig werden Audits von Personen aus dem eigenen Führungskreis durchgeführt. Man kennt sich persönlich, Sympathie oder frühere Reibungen beeinflussen die Wahrnehmung und Durchführung. Abweichungen werden diskutiert statt genutzt und Nachweise bleiben oberflächlich.

• Abhängigkeit und Sympathien Auditoren aus dem eigenen Führungskreis können unbewusst voreingenommen sein. Persönliche Beziehungen beeinflussen die Gesprächssituation.
• Mangelhafte Vorbereitung Relevante Prozess und Verfahrensanweisungen sind nicht bekannt oder werden vor dem Audit nicht studiert.
• Unzureichende Nachweissicherung Auditoren geben sich mit mündlichen Aussagen der Führungskraft zufrieden, konkrete Beispiele oder Aufzeichnungen werden nicht angesehen.
• Geringe Prozessorientierung Das Audit folgt einzelnen Normkapiteln statt den Unternehmensprozessen und deren Schnittstellen.
• Schwaches Zeitmanagement Tagesplanung lässt zu wenig Zeit für Prozesse, Kennzahlen oder Feedback. Wichtige Themen bleiben liegen.
• Lücken im Auditbericht Nachweise zu Abweichungen sind unvollständig. Ursachen, Auswirkungen und Maßnahmen bleiben vage.
• Auditprogramm ohne klare Kriterien Auditziele und Auditkriterien sind nicht definiert oder für die Mitarbeitenden nicht erkennbar.

Wie sich die Akzeptanz interner Audits erhöhen lässt

Akzeptanz entsteht nicht durch Vorschriften, sondern durch erlebten Nutzen. Interne Audits gewinnen an Bedeutung, wenn sie gut vorbereitet sind, fair durchgeführt werden und konkrete Verbesserungen auslösen. Eine wichtige Rolle spielen dabei externe Auditoren, neue Perspektiven und die Einbindung der Mitarbeitenden.

• Externe Auditoren einbinden Externe Auditoren bringen Abstand, Erfahrung und eine neue Sichtweise ein. Persönliche Konflikte und alte Rollenbilder spielen eine geringere Rolle.
• Neue Wertigkeit für das Audit Durch externe Unterstützung wird das interne Audit nicht als Routine, sondern als wichtiger Termin wahrgenommen.
• Know How Transfer ins Unternehmen Mitarbeitende profitieren von der Erfahrung externer Auditoren. Neue Denkansätze und Best Practices fließen in das System ein.
• Schulung der Führungskräfte Vorbereitende Schulungen helfen Führungskräften, Erwartungen, Nutzen und Ablauf des Audits besser zu verstehen.
• Positive Aspekte hervorheben Im Audit werden nicht nur Abweichungen angesprochen, sondern auch Stärken und gute Beispiele bewusst hervorgehoben.
• Audit als Mehrwert vermitteln Wenn Audits nachvollziehbar zu Verbesserungen führen, steigt die Bereitschaft zur Mitarbeit und zur Umsetzung von Maßnahmen.

Stärken im Audit hervorheben und wertschätzendes Feedback geben

Ein Audit, das nur auf Schwachstellen fokussiert, wird schnell abgelehnt. Werden hingegen Stärken sichtbar gemacht und auf Augenhöhe diskutiert, entsteht Vertrauen. Wichtig ist eine strukturierte Tagesplanung mit ausreichend Zeit für Prozesse und Feedback.

• Konkrete Audit Tagesplanung Zeit für alle relevanten Prozesse, Schnittstellen und das Abschlussgespräch einplanen. Hektik reduziert die Qualität und Akzeptanz des Audits.
• Unmittelbares Feedback Auditierte Mitarbeitende haben ein Recht auf direktes Feedback nach dem Audit. Positive Beobachtungen und Abweichungen werden transparent angesprochen.
• Stärken benennen Bewusst positive Beispiele ansprechen: funktionierende Abläufe, vorbildliche Dokumentation, Verbesserungen gegenüber dem Vorjahr.
• Diskussion auf Augenhöhe Mit Führungskräften und Mitarbeitenden respektvoll und sachlich diskutieren. Das Audit ist kein Tribunal, sondern ein Dialog.
• Prozessorientierte Durchführung Orientierung an Unternehmensprozessen und Schnittstellen statt an isolierten Normabschnitten. Das macht das Audit nachvollziehbarer.

Unterstützung bei der Planung und Durchführung interner Audits

Viele Unternehmen nutzen externe Unterstützung, um interne Audits neu auszurichten. Neben der reinen Durchführung können auch Schulungen für Auditoren, die Erstellung risikobasierter Auditprogramme sowie System und Prozessaudits nach Branchenstandards angeboten werden.

• Unterstützung bei System und Prozessaudits Durchführung von System und Prozessaudits nach ISO 9001 oder branchenspezifischen Anforderungen wie VDA 6.3.
• Schulung von Auditoren Aufbau und Vertiefung von Auditkompetenz im eigenen Unternehmen, zum Beispiel in Gesprächsführung, Prozessorientierung und risikobasiertem Ansatz.
• Risikobasiertes Auditprogramm erstellen Planung der Audits anhand von Risiken, Prozessleistung und strategischer Bedeutung statt reiner Kalenderlogik.
• Auditmethoden weiterentwickeln Einsatz moderner Auditmethoden, zum Beispiel themenbezogene Audits, Shopfloor Audits oder kurze Fokus Audits zu speziellen Fragestellungen.
• Audit als Führungsinstrument etablieren Interne Audits werden so zum Werkzeug der Unternehmensleitung, um Wirksamkeit, Risiken und Chancen der Prozesse besser zu erkennen.