Ressourcentypen im Qualitätsmanagement

Unter Ressourcen versteht die Norm alle Mittel, die für die Umsetzung von Prozessen und das Erreichen der Qualitätsziele benötigt werden. Dazu gehören materielle und immaterielle Faktoren, die sich direkt auf die Prozessleistung und Kundenzufriedenheit auswirken.

• Personal: Anzahl der Mitarbeitenden, ihre Qualifikation, Erfahrung und Verfügbarkeit über alle Schichten.
• Infrastruktur: Gebäude, Maschinen, Prüfmittel, IT Systeme und Hilfsmittel, die für Produktion und Dienstleistungserbringung notwendig sind.
• Prozessumgebung: Arbeitsbedingungen wie Sauberkeit, Klima, Ergonomie und Arbeitssicherheit, die die Prozessfähigkeit beeinflussen.
• Wissen: Know how zu Produkten, Prozessen, Normen und Kundenvorgaben, das für Entscheidungen und fehlerfreie Arbeit erforderlich ist.
• Finanzen und Zeit: Budgets für Instandhaltung, Investitionen, Schulungen sowie verfügbare Zeitfenster für Verbesserungsmaßnahmen.

Angemessen sind Ressourcen dann, wenn sie in Art, Umfang und Verfügbarkeit ausreichen, um Konformität und Wirksamkeit dauerhaft sicherzustellen ohne auf der anderen Seite unnötige Überkapazitäten zu erzeugen.

Ressourcenplanung im Kontext der ISO 9001

Die Norm schreibt nicht vor, wie hoch der Personalbestand oder welche Maschinenanzahl erforderlich ist. Sie verlangt jedoch, dass die Organisation auf nachvollziehbare Weise begründet, dass ihre Ressourcenausstattung geeignet ist. Das geschieht typischerweise durch strukturierte Prozesse der Planung und Bewertung.

• Einsatz von Forecasts, Auftragsvolumen und Kapazitätsplänen zur Ableitung des Personal und Maschinenbedarfs.
• Regelmäßige Überprüfung der Auslastung, zum Beispiel durch Kennzahlen zu OEE, Termintreue oder Überstunden.
• Einbindung der Ressourcenthemen in Managementbewertung, Budget und Investitionsplanung.

Die Angemessenheit ergibt sich also aus der Kohärenz zwischen Bedarf, Planung und tatsächlicher Performance.

Auditperspektive: Prozessleistung statt Bauchgefühl

Auditoren sollen nicht darüber urteilen, ob „zu wenig Mitarbeitende“ vorhanden sind, sondern ob der Prozess zur Bereitstellung von Ressourcen wirksam ist. Zentral sind dabei messbare Ergebnisse und objektive Nachweise.

• Werden Qualitätsziele, Liefertermine und Produktanforderungen stabil erreicht oder treten systematisch Abweichungen auf?
• Existieren wiederkehrende Engpässe, beispielsweise überdurchschnittliche Überstunden, lange Durchlaufzeiten oder Kapazitätsengpässe an bestimmten Maschinen?
• Leitet die Organisation aus Problemen Korrektur und Verbesserungsmaßnahmen ab und werden diese nachverfolgt?

Je stärker die Ressourcenprobleme die Prozessleistung beeinträchtigen, desto eher wird daraus eine Nichtkonformität im Audit.

Typische Auditnachweise zur Ressourcenausstattung

In allen Auditphasen werden Nachweise gesammelt, die Aufschluss über die Angemessenheit der Ressourcen geben. Sie stützen Aussagen aus Interviews und Beobachtungen und machen Bewertungen nachvollziehbar.

• Prozesskennzahlen, zum Beispiel Ausschussquote, PPM, Termintreue, OEE, Reklamationsstatistik.
• Protokolle aus Managementbewertungen, Risikobewertungen und Kapazitätsanalysen.
• Wartungs und Instandhaltungspläne, Störungsstatistiken, Investitionspläne.
• Schulungspläne, Qualifikationsmatrizen und Nachweise durchgeführter Trainings.

Diese Informationen helfen, den Zusammenhang zwischen Ressourcenausstattung und Ergebnisqualität transparent zu machen.

Rolle des Auditors klar abgrenzen

Die ISO 9001 gibt dem Auditor nicht die Aufgabe, Detailentscheidungen des Managements zu ersetzen. Ziel ist eine Bewertung des Managementprozesses, nicht des Organigramms. Subjektive Aussagen wie „hier arbeiten zu wenig Leute“ sollten vermieden werden.

• Im Audit wird geprüft, ob die Organisation eine systematische Methode zur Ressourcenplanung besitzt.
• Es wird bewertet, ob Leistungsabweichungen analysiert und im Zusammenhang mit Ressourcen betrachtet werden.
• Der Fokus liegt auf der Wirksamkeit von Maßnahmen, nicht auf der Frage, ob ein bestimmter Arbeitsplatz unbedingt eine weitere Person benötigt.

Damit bleibt das Ergebnis nachvollziehbar und im Rahmen der Normanforderungen. Entscheidungen über konkrete Ressourcenerhöhungen bleiben beim Management.

Beispiel 1 – Engpässe in der Prüfmittelkapazität

In der Endprüfung stauen sich Aufträge, Liefertermine geraten unter Druck. Analyse ergibt: Nur ein Teil der Prüfmittel ist betriebsbereit, Wartung und Kalibrierung werden ad hoc organisiert.

• Einführung eines Wartungs und Kalibrierplans mit Verantwortlichkeiten und Eskalation.
• Kapazitätsrechnung für Spitzenzeiten und gegebenenfalls Anschaffung eines zusätzlichen Prüfplatzes.
• Erfassung der Prüfdurchlaufzeiten als Kennzahl und Monitoring im Shopfloor Meeting.

Beispiel 2 – Mangel an qualifizierten Stellvertretungen

In kritischen Prozessen hängen Freigaben und Entscheidungen häufig an einzelnen Schlüsselpersonen. Bei Krankheit oder Urlaub verzögern sich Projekte.

• Aufbau einer Qualifikationsmatrix und Definition von Stellvertretungsregelungen.
• Geplante Wissenstransfers, etwa durch Tandem Modelle, Job Rotation oder dokumentierte Arbeitsanweisungen.
• Aufnahme des Risikos „Single Point of Knowledge“ in die Managementbewertung und Fortschrittsmonitoring der Maßnahmen.

Beispiel 3 – Infrastruktur und Prozessumgebung

Häufige Maschinenausfälle und schlechte Ergonomie in bestimmten Bereichen führen zu Stillständen und erhöhten Fehlerquoten.

• Systematisierung der Instandhaltung mit Zustandsüberwachung und präventiven Maßnahmen.
• Bewertung der Ergonomie und Umsetzung kleiner baulicher Verbesserungen, zum Beispiel Beleuchtung, Greifwege, Lärmschutz.
• Verknüpfung der Ergebnisse mit Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement, um Synergien zu nutzen.