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Kontext Organisation

Kontext Organisation Swot Analyse | SMCT-MANAGEMENT
Kontext Organisation Swot Analyse | SMCT-MANAGEMENT

Kontext Organisation​

Was versteht man unter Kontext der Organisation genau? Was wird gefordert? Welche Kriterien liegen dem Kontext der Organisation zugrunde? Hier handelt es sich um interne und externe Themen mit der sich das Unternehmen auseinandersetzen muss. Diese Auseinandersetzung mit dem Kontext der Organisation war vielleicht unbewusst schon vorher in vielen Unternehmungen vorhanden, nur nicht in der geforderten dokumentierten Weise. Die seit Mai 2018 geltende EU-DSGVO Verordnung vergißt man dabei oft, in den Kontext der Unternehmung aufzunehmen.

Kontext der Organisation – Strategie, Führung & Prozesse nach ISO 9001

Der Kontext der Organisation ist das Fundament eines wirksamen Qualitätsmanagementsystems. ISO 9001 verlangt, dass Unternehmen ihr Umfeld, ihre interessierten Parteien, Risiken und Chancen, sowie interne Strukturen verstehen und daraus Ziele, Prozesse und Maßnahmen ableiten. Diese Cornerstone-Seite bündelt Beiträge zu Strategie & Führung, Prozessmanagement, Wissen & Kultur und liefert praxisnahe Hilfen für die Umsetzung.

FAQ – Kontext der Organisation (ISO 9001)

1 Was bedeutet „Kontext der Organisation“ nach ISO 9001?
Unternehmen sollen ihr Umfeld, Stakeholder, Risiken und Chancen verstehen, daraus Ziele ableiten und Prozesse ausrichten. So entsteht ein wirksames, zielgerichtetes QM-System.
2 Warum sind „interessierte Parteien“ wichtig?
Weil Kunden, Behörden, Mitarbeitende & Lieferanten Anforderungen stellen, die das QM beeinflussen. Die Analyse hilft, Erwartungen zu erfüllen und Risiken zu reduzieren.
3 Wie unterstützt die Prozesslandkarte die Umsetzung?
Sie visualisiert Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse, zeigt Schnittstellen und Verantwortlichkeiten – die Basis für schlanke Abläufe und Audits.
4 Welche Rolle spielt „Wissen der Organisation“?
Wissen ist eine Ressource: identifizieren, sichern, vermitteln. So bleiben Qualität, Sicherheit und Lieferfähigkeit stabil – auch bei Personalwechseln.
5 Wie hängen Vision/Mission und Qualitätsziele zusammen?
Vision/Mission geben Richtung, Qualitätsziele machen sie messbar. Beides verknüpft Strategie mit operativen Prozessen – und schafft Nachweise im Audit.
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Die ISO 9001 ist eine internationale Norm für Qualitätsmanagementsysteme, die für Organisationen in verschiedenen Branchen und Größen anwendbar ist. Sie legt die Kriterien für ein effektives Qualitätsmanagementsystem (QMS) fest und bietet einen Rahmen für kontinuierliche Verbesserungen und Kundenzufriedenheit.

Kapitel 4 der ISO 9001 befasst sich mit dem Thema „Kontext der Organisation“. Hier geht es darum, dass eine Organisation ihren internen und externen Kontext verstehen und berücksichtigen muss, um ein effektives QMS aufzubauen und zu pflegen. Die Anforderungen in Kapitel 4 sind in vier Abschnitte unterteilt:

ISO 9001 – Kapitel 4: Kontext der Organisation

4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes

Die Organisation muss die externen und internen Faktoren bestimmen, die für ihren Zweck und ihre strategische Ausrichtung relevant sind und das QMS beeinflussen können. Dazu gehören politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, rechtliche und umweltbezogene Faktoren sowie interne Ressourcen, Kultur, Werte und Kenntnisse.

4.2 Verstehen der Bedürfnisse und Erwartungen interessierter Parteien

Die Organisation muss die relevanten interessierten Parteien (z.B. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer, Regulierungsbehörden) identifizieren und deren Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf das QMS bestimmen. Dies hilft, Anforderungen besser zu erfüllen und Beziehungen aktiv zu managen.

4.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems

Die Organisation muss den Anwendungsbereich ihres QMS festlegen – unter Berücksichtigung der in den Abschnitten 4.1 und 4.2 identifizierten Faktoren und Anforderungen. Er umfasst Art der Produkte oder Dienstleistungen, relevante Prozesse und betroffene Standorte.

4.4 Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse

Hier geht es um die Etablierung, Implementierung, Aufrechterhaltung und Verbesserung des QMS. Die Organisation muss ihre Prozesse identifizieren und steuern, Verantwortlichkeiten festlegen, Leistungskennzahlen definieren und Ressourcen bereitstellen.

Es gibt viele Methoden, den Kontext der Organisation zu beobachten und zu analysieren. Die Ergebnisse spiegeln sich in den identifizierten Risiken und Chancen wider. Auch wenn die ISO 9001:2015 in Abschnitt 4.1 keine Pflicht zu dokumentierten Informationen vorsieht, ist es in der Praxis nützlich, Nachweise aufzubewahren. So bleiben Gründe und Zusammenhänge nachvollziehbar.

Insgesamt betont Kapitel 4 der ISO 9001 die Bedeutung, den Kontext zu verstehen, um ein wirksames Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, das auf die spezifischen Bedürfnisse und Erwartungen zugeschnitten ist.

Wie definiere ich den Kontext

Um den Kontext Ihrer Organisation effektiv zu definieren, sollten Sie sowohl interne als auch externe Faktoren analysieren, die Einfluss auf die Leistung, die strategische Ausrichtung und die Fähigkeit Ihrer Organisation haben, ein erfolgreiches Qualitätsmanagementsystem (QMS) aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Hier sind einige Schritte, die Ihnen helfen können, den Kontext Ihrer Organisation zu definieren:

Kontext der Organisation – Analyse & Dokumentation

1. Interne Faktoren identifizieren

  • Vision, Mission und Werte der Organisation
  • Organisationsstruktur und Unternehmenskultur
  • Fähigkeiten, Ressourcen und Kenntnisse (z. B. Personal, technologische Ressourcen, Infrastruktur)
  • Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT-Analyse)
  • Bisherige Erfahrungen, Erfolge und Herausforderungen

2. Externe Faktoren identifizieren

  • Politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, ökologische und rechtliche Faktoren (PESTEL-Analyse)
  • Marktbedingungen, Wettbewerb und Kundenanforderungen
  • Branchentrends und -entwicklungen
  • Gesetzliche, regulatorische und normative Anforderungen
  • Lieferketten und Beziehungen zu Lieferanten, Partnern und anderen Stakeholdern

3. Relevante interessierte Parteien bestimmen

  • Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigentümer, Regulierungsbehörden, Gemeinschaften und andere Stakeholder
  • Bedürfnisse und Erwartungen dieser Parteien in Bezug auf QMS, Produkte und Dienstleistungen erfassen

4. Anwendungsbereich des QMS festlegen

  • Berücksichtigung der internen/externalen Faktoren und Anforderungen der interessierten Parteien
  • Definition des Anwendungsbereichs: betroffene Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Standorte

5. Kontext dokumentieren

  • Schriftliche Zusammenfassung der identifizierten Faktoren, interessierten Parteien und des Anwendungsbereichs
  • Integration in die Qualitätsdokumentation (z. B. QM-Handbuch, Prozessbeschreibungen)

6. Regelmäßige Überprüfung & Aktualisierung

  • Sicherstellen, dass auf Veränderungen bei internen/externalen Faktoren sowie Anforderungen reagiert wird
  • Anpassung des Kontexts und des QMS zur Förderung von kontinuierlicher Verbesserung & Anpassungsfähigkeit

7. Rolle des Top-Managements & Nachweise

Es muss erkennbar sein, dass das Top-Management den Kontext angemessen berücksichtigt. Dies lässt sich nachweisen, indem die Ergebnisse in die QMS-Planung einfließen (risikobasiertes Denken). Bei internen Audits sollte überprüft werden, ob die Organisation den Kontext regelmäßig bewertet und aktualisiert.

Beispiele für Nachweise:

  • Geschäftsplan und Strategiepläne
  • Wettbewerbsanalysen und Wirtschaftsberichte
  • SWOT-Analyse
  • Regelmeetings (z. B. ASA, Produktion, Vertrieb) mit Aktionslisten
  • Diagramme, Mind-Mapping-Darstellungen
  • Berichte externer Berater

Umsetzung Kontext Organisation​

Im Abschnitt 4.1 und 4.2 (Kontext Organisation) der neuen DIN EN ISO 9001:2015 sind wesentliche Neuerungen zur alten ISO 9001:2008 enthalten. Die Organisation muss sich in diesen Abschnitt mit den Unternehmenszweck sowie der internen und externen Einflussfaktoren auseinandersetzen. Hinzu kommen noch die interessierten Parteien und deren Ansprüche und Erwartungen an das Qualitätsmanagement System der Organisation. Weiterhin wird im Kapitel 4 gefordert, den Anwendungsbereich festzulegen und die benötigten Prozesse sowie die Wechselwirkungen zu definieren.

Führung und Verpflichtung Top Management | Kontext Organisation
Führung und Verpflichtung Top Management | SMCT-MANAGEMENT

Was ist der Kontext der Organisation?

Für die Umsetzung des Kontext Organisation ISO 9001 ist eine Brainstorming-Aktivität des Top-Managements sinnvoll. Jedes Unternehmen ist von internen und externen Themen betroffen, die Einfluss auf die Organisation und das Qualitätsmanagementsystem (QMS) haben.

Beispiele sind die Mitarbeiterqualifikation, der Fachkräftemangel, Innovationen, der technologische Fortschritt und viele weitere Faktoren. Setzen Sie sich aktiv mit diesen Themen auseinander – Sie werden weitere Einflüsse finden, die für Ihre Organisation und deren nachhaltigen Erfolg relevant sind.

ISO 9001:2015 – Abschnitt 4

Die Forderung zur Betrachtung des Organisationskontextes ist in der ISO 9001:2015 neu betont (wenn auch von früheren Ansätzen bekannt). Im Abschnitt 4 der Norm finden Sie die wesentlichen Anforderungen:

  • 4.1 Verstehen der Organisation und ihres Kontextes
    Identifizieren Sie interne und externe Themen, die Einfluss auf Ihr QMS haben.
  • 4.2 Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien
    Analysieren Sie die Erwartungen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Eigentümern, Regulierungsbehörden und anderen Stakeholdern.
  • 4.3 Festlegen des Anwendungsbereichs des QMS
    Definieren Sie den Scope: betroffene Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Standorte.
  • 4.4 Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse
    Etablieren, implementieren und verbessern Sie Ihre Prozesse, legen Sie Verantwortlichkeiten und Kennzahlen fest.

Fazit

Der Kontext der Organisation nach ISO 9001 stellt sicher, dass das QMS nicht isoliert betrachtet wird, sondern die strategische Ausrichtung des Unternehmens widerspiegelt. Wer interne und externe Einflüsse systematisch analysiert und die Bedürfnisse interessierter Parteien berücksichtigt, schafft die Basis für ein praxisnahes, wirksames und auditfestes Qualitätsmanagementsystem.

Die Änderungen in der DIN EN ISO 9001:2015 hinsichtlich Kapitel 4 „Kontext der Organisation“ bedeuten, dass sich die Organisation sowohl mit der eigenen wie auch mit den externen Umfeld und deren entsprechenden Einflussfaktoren auseinander setzen muss mit denen es in Wechselwirkung steht. Die Maßnahmen daraus sind Aufgaben des strategischen Managements und stehen auch in Zusammenhang mit dem Kapitel 5 Führung.

Ausgegliederte Prozesse | SMCT-MANAGEMENT
Ausgegliederte Prozesse | SMCT-MANAGEMENT

Risiken und Chancen​

Auch die Risiken und Chancen spielen im Kontext der Unternehmungen eine wichtige Rolle. Die Behörden haben ein Interesse daran, dass die relevanten Umweltgesetze eingehalten werden. Daraus ergeben sich für das Unternehmen sowohl Risiken als auch Chancen. Das damit verbundene Risiko ist, dass Strafzahlungen oder ein Widerspruch zu den eigenen Umweltstandards die Folgen wären. Als Chance sehe ich hier, die Straffreiheit bei Umsetzung der geltenden Umweltgesetze und eine sichere Arbeitsumgebung für die Mitarbeiter.

Umweltsphären im Kontext der Organisation

Für die Analyse des Kontexts der Organisation nach ISO 9001 sind externe Faktoren in verschiedenen Umweltsphären zu betrachten. Diese beeinflussen unmittelbar die strategische Ausrichtung und das Qualitätsmanagementsystem.

Gesellschaft

  • Bildungsstand
  • Altersstruktur
  • Einkommen
  • Soziale Probleme
  • Politisches Umfeld
  • Infrastruktur

Natur

  • Ressourcenreichtum
  • Luft & Wasser
  • Bodenfläche
  • Bodenschätze & Rohstoffe
  • Klima & Temperatur
  • Feuchtigkeit

Technologie

  • Verfahrens- und Materialtechnologie
  • Energiegewinnung
  • Kommunikationstechnologien
  • Informationstechnologie

Wirtschaft

  • Beschaffungs-, Absatz-, Arbeits- & Finanzmärkte
  • Anbieter & Abnehmer
  • Verkehrsinfrastruktur
  • Telekommunikationsinfrastruktur

Interessierte Parteien​

Sie müssen die externen und internen Themen der Interessierte Parteien bestimmen die Einfluss auf das Qualitätsmanagement System besitzen. Beispiel Eigentümer – die Eigentümer entscheiden alleine über die strategische Ausrichtung und Planung des Qualitätsmanagement Systems.

Diese Entscheidung hat sowohl Einfluss auf das QM System sowie über die Macht und Einfluss der Eigentümer. Das Risiko mit Auswirkung auf das QM System könnte sein, dass das Tagesgeschäft von der Strategie abweicht und eine ineffiziente Ressourcenverfügbarkeit beinhaltet. Die internen und externen Themen können in einer Matrix dargestellt werden.

Fallbeispiel QM ISO 9001 | SMCT-MANAGEMENT
Fallbeispiel QM ISO 9001 | SMCT-MANAGEMENT

Erfordernisse & Erwartungen (ISO 9001 – Kapitel 4.2)

Die Erfordernisse & Erwartungen sind in Kapitel 4.2 „Interessierte Parteien“ gefordert. Welche Erwartungen haben die interessierten Parteien im Sinne der ISO 9001? In erster Linie sind das alle Interessensgruppen, die Einfluss auf das Unternehmen haben können – beispielsweise der Gesetzgeber mit seinen Steuern und gesetzlichen Forderungen, oder die Mitarbeiter, die einen sicheren Arbeitsplatz und eine gerechte Entlohnung erwarten.

Siehe die aufgeführten Beispiele:

Eigentümer & Führungskräfte

  • Einkommen und Gewinn
  • Wertsteigerung des investierten Kapitals
  • Selbstständigkeit und Entscheidungsautonomie
  • Macht, Einfluss, Prestige, Image
  • Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten

Mitarbeiter

  • Einkommen (Arbeitsplatz)
  • Soziale Sicherheit
  • Sinnvolle Betätigung
  • Entfaltung der eigenen Fähigkeiten
  • Zwischenmenschliche Kontakte (Gruppenzugehörigkeit)
  • Status, Anerkennung, Prestige

Kunden

  • Qualitative und quantitative Leistungen zu günstigen Preisen
  • Service, günstige Konditionen
  • Gute Kommunikation
  • Technologiefortschritt

Lieferanten

  • Stabile Liefermöglichkeiten
  • Günstige Konditionen
  • Zahlungsfähigkeit der Abnehmer

Gesellschaft / Öffentlichkeit

  • Teilnahme an der politischen Willensbildung
  • Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und Bildungsinstitutionen
  • Erhaltung einer lebenswerten Umwelt

Staat

  • Steuern
  • Sicherung der Arbeitsplätze
  • Sozialleistungen
  • Positive Beiträge an die Infrastruktur
  • Einhaltung von Rechtsvorschriften und Normen

Kapitalgeber

  • Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln
  • Kooperation auf Branchenebene

Wettbewerber

  • Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln
  • Kooperation auf Branchenebene

Nachbarn

Diese beobachten die Aktivitäten des Unternehmens und hinterfragen diese kritisch.

Interessierte Parteien Anforderungen | Kontext Organisation
Interessierte Parteien Anforderungen | SMCT MANAGEMENT

Festlegung des Umfangs des QM-Systems

Der Umfang des Qualitätsmanagementsystems (QMS) ist in vielen Fällen auf den ersten Blick selbstverständlich und wird durch die Aktivitäten definiert, die an einem einzigen Standort stattfinden. Schwieriger wird die Festlegung des Umfangs jedoch, wenn zusätzliche Faktoren wie Auslagerungen oder mehrere Standorte hinzukommen.

Herausfordernde Umstände bei der Scope-Bestimmung

  • Auslagerung bestimmter Prozesse
  • Logistik-Aktivitäten
  • Mehrere Standorte
  • Service-Center
  • Wartung beim Kunden
  • Entwicklungszentrum

Anforderungen an die Festlegung des QMS-Umfangs

Für die Produkte und Dienstleistungen einer Organisation sollte der Umfang des QMS eindeutig und nachvollziehbar dokumentiert sein. Dies umfasst:

  • die relevanten Produkte und Dienstleistungen,
  • die zugehörigen Prozesse,
  • und die betroffenen Standorte.

Der definierte Scope bildet die Grundlage für Audits und Zertifizierungen. Er zeigt, welche Teile der Organisation und ihrer Leistungen durch das QMS erfasst werden – und welche gegebenenfalls nicht.

Qualitätsmanagement und seine Prozesse

Der Umfang des Qualitätsmanagementsystems (QMS) sollte in den dokumentierten Informationen ersichtlich sein, die den Prozessansatz unterstützen. Dies schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit für interne und externe Stakeholder sowie für Zertifizierungsstellen.

Typische Dokumentation zum Prozessansatz

  • Prozessdiagramme (Eingabe → Prozess → Ausgabe)
  • Diagramme mit Prozessverknüpfungen (Ein-/Ausgänge, Kundenbezug)
  • Überlagerungen mit Standorten der Aktivitäten (z. B. bei mehreren Niederlassungen)
  • Identifizierung ausgelagerter Prozesse (inkl. Verantwortlichkeiten & Steuerung)
  • Ressourcendiagramme (z. B. Kapazitätsanalyse, Wertstromzuordnung)

Fazit

Eine klare und nachvollziehbare Prozessdarstellung erleichtert die Umsetzung des Prozessansatzes nach ISO 9001. Sie zeigt nicht nur die Abläufe, sondern auch die Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und Ressourcen – und trägt so wesentlich zur Wirksamkeit und Auditfähigkeit des QMS bei.

Prozesslandkarte | Kontext Organisation
Prozesslandkarte | SMCT-MANAGEMENT

Zusammenfassung​

Im Bezug auf das Qualitätsmanagement System sind die externen und internen Themen, die für die Organisation und der strategischen Ausrichtung relevant sind, zu bestimmen. Auch müssen die Themen intern, extern bestimmt werden, die die angestrebten Ergebnisse des Qualitätsmanagement Systems behindern, die Ziele zu erreichen.

Ferner die interessierten Parteien, deren Erwartungen und Auswirkungen auf das QM System und der Anwendungsbereich des Qualitätsmanagement Systems. Ausserdem die Wechselwirkungen und die Leistungsindikatoren. Sie sehen, dass der Kontext der Unternehmungen viele interne und externe Themen beinhalten kann. Machen sie doch einmal ein Brainstorming mit ihren Mitarbeitern zu diesen Thema. Was hierbei oft zu kurz kommt, sind die Betrachtung von Risiken und Chancen.

Diese werden entweder gar nicht betrachtet oder nur die Risiken. Die Chancen fallen hinten runter. Gerade die Chancen können neue Impulse geben für Veränderungen, auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Denken sie einfach mal darüber nach.

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